Evolución de la situación financiera de la Universidad

Cuando asumimos la Rectoría de la Universidad de Concepción, la situación financiera era preocupante. Al elevado nivel de endeudamiento Corporativo y la necesidad de reprogramar los vencimientos asociados con los bonos series A y B, debíamos agregar el riesgo de no poder cumplir uno de los indicadores de desempeño comprometidos con los tenedores de nuestra deuda. A ello, se sumaba la poca atención puesta en las filiales de menor tamaño de la Corporación, falta de rigor financiero justificado en que, por su tamaño, “no movían la aguja”. Hoy sabemos que algunas de estas filiales, por sí solas, explican la totalidad del incremento en el endeudamiento de la Corporación en los 15 años previos a nuestra gestión, a saber, transferencias al Club Deportivo y DIVINUM, y los déficit anuales de las filiales menores.

Así, las capacidades Corporativas se concentraban en resolver financieramente tales amenazas, buscando nuevas fuentes de financiamiento y confiando en que se materializaran escenarios optimistas que presentaban una muy baja probabilidad de ocurrencia.

La estrategia impulsada por esta Rectoría, en cambio, se concentró en lograr mayor capacidad de autodeterminación, a través de la generación de medidas que nos permitieran no solo iniciar un trabajo oportuno respecto de la renegociación de los vencimientos que se aproximaban, sino que enfrentar con gestión económica los problemas estructurales que afectaban a la Corporación. Para ello, se debía colocar una adecuada atención en todas las empresas de la Corporación, buscando reducir las pérdidas y considerar las necesidades de recursos que anualmente demandaban las filiales corporativas. La meta se orientó a alcanzar el equilibrio operacional de todas las filiales en el menor tiempo posible, lo que se ha logrado aun a pesar de los efectos económicos de la pandemia.

El escenario requería, primeramente, tomar el control de los Directorios de las empresas. Entre las principales medidas adoptadas, se dio término a las operaciones de venta de chocolates y de distribución de vinos que realizaba SERPEL en Perú (DIVINUM) y la optimización de la red de agencias. También hubo que considerar la integración de la gestión de los medios de la Corporación y el control del Club Deportivo.

El proceso permitió consolidar y proyectar los flujos de caja sobre la base de escenarios realistas y probables, y se estableció una férrea disciplina que permitiera cumplir con los compromisos contraídos. Cabe hacer notar que los escenarios optimistas no solo no se cumplieron, sino que se enfrentó un estallido social y una pandemia.

La reorientación de los recursos hacia el quehacer fundamental de la Corporación -el educacional-, junto con una adecuada respuesta ante los desafíos por pandemia, nos permitió sortear el impacto económico de esta crisis y refinanciar el bono en mejores condiciones que las existentes. Uno de los pocos refinanciamientos de esta magnitud en el país.

Con la deuda reprogramada y los recursos concentrados en el quehacer de la Corporación, hoy se cuenta con capitales financieros que nos garantizan un mayor control de nuestro devenir, a través de acciones y medidas #ParaSeguirCreciendo en un próximo período.